Выправление положения (стабилизация финансов на предприятии), как правило, всегда наступало, как утро (хоть и не для всех). Процесс логически можно подразделить на 2 стадии, которые являются компонентами санации, различающимися по своим целям, а также сути. Как ни странно, но для крупных корпораций, равно как и мелких ИП эти стадии одинаковы. Из-за несомненной насущности данной темы для предпринимателей, а также крайне затянувшимся периодом последнего кризиса, представляется разумным рассмотреть политику финансовой стабилизации более подробно.
Финансовая стабилизация экономики
Некоторые политики утверждают, финансовая стабилизация предприятия невозможна без того, чтобы вначале произошла стабилизация финансовой системы всей страны. Тем самым государство делается ответственным за хозяйственный курс компаний, а кроме того его обязывают проводить политику по их денежной защите (рекомендуя искусственно поддерживать ликвидность). Правильно ли это? Рынок однозначно отвечает – нет!
Достаточно вспомнить 90-е. Переходный период от плановой экономики к рыночной сразу отбросил на периферию жизни те самые предприятия – крупнейшие реципиенты государственной помощи во всех ее видах. И прежде всего, речь идет о госзаказе, а первейшими его получателями являлись предприятия ВПК. Можно ли говорить, что благодаря такой поддержке, им удалось достичь каких-то новых высот в плане собственного экономического развития, введения новых технологий или хотя бы продемонстрировать экстенсивное расширение?
Нет. В лучшем случае имели место проекты реорганизации с банальным укрупнением. Зачастую через рейдерский (или похожий) захват. Как правило, чтобы предприятие-захватчик могло взять под контроль дополнительную ренту гособоронзаказа захватываемого завода или НИИ. Об эффективности никто не думал.
А кто же тогда был лидером экономики? В ответ обычно приводят углеводорододобывающий сектор. Это тоже не совсем верно: далеко не все из них могли похвастаться отличными финансовыми результатами. Нефтяные цены тогда были, как говорится, ниже плинтуса, и неэластичность спроса не давала нужного денежного эффекта.
Успеха добивались те корпорации, которые уделяли при этом внимание эффективному управлению своими расходами. У многих новоявленных компаний они представляли собой дыру, в которой никто не хотел разбираться. Больших результатов добилась компания «ЮКОС». Благодаря умелому управлению издержками уже к 1997 году корпорация смогла обогнать российский фаворит «ЛУКОЙЛ» по объемам добычи.
У высокотехнологичных предприятий ВПК тоже были свои достижения. Благодаря слияниям / поглощениям некоторые из них обрели формат концернов, которые могли предложить вполне конкурентоспособную продукцию даже с позиций привередливого внешнего рынка. Пример – «Алмаз-Антей» с их системами «С-300», а также «Панцирь-С».
Можно уверенно утверждать: у администрации всех упомянутых категорий предприятий получилось стабилизировать финансы своих компаний безо всякой финансовой стабилизации государства. Дело здесь исключительно в качестве управления, а токсичность внешних факторов здесь ни при чем.
Стабилизация предприятия
Финансовая стабилизация организации достигается последовательным воплощением двух алгоритмов:
- Предотвращение ухудшения показателей финансовой устойчивости.
- Улучшение показателей ликвидности предприятия.
Почему эти стадии различаются? Потому как цели, которые должны ставить управленцы при реализации каждого алгоритма, являются принципиально разными. Пример: при первом сценарии имеет место вынужденное сокращение зарплат, а также численности персонала. Чтобы не лишиться основы трудового коллектива, менеджеры вынуждены буквально уговаривать людей работать, предлагая им какие-либо блага «в счет будущих концертов». Вторая стадия – аналог роста. Здесь разговор с каждым конкретно, а также со всем персоналом вместе уже будет идти о повышении производительности труда, иногда посредством принудительных перестановок. Принцип простой: нужно повышать выручку компании, и стоит избавляться от архаичных и неэффективных по своей сути должностных единиц.
Итак, стабилизация. В качестве вводной - положение предприятия становится все хуже. Но какова же суть? Главным, если не единственным показателем, который свидетельствует о реальных проблемах (или же об их надуманности), является показатель объема выручки. Современная теория «Finances of managerial capitalism» постулирует: хозяйствующие субъекты (фирмы) стремятся максимизировать даже не прибыль, а именно оборот (выручку, совокупный доход). Вот цель, к которой нужно стремиться. На практике предполагается резкая перестройка концепции работы: следовало серьезно сокращать или даже полностью отказываться от неэффективной, бесперспективной деятельности, производя кадровые перестановки, а порой, осваивая новые, но вполне доступные виды деятельности.
Особенность ситуации (можно сказать, беда) состояла в том, что многие руководители не готовы были к радикальным изменениям:
Завод по производству пластмассовых изделий, как основное сырье, использовал ПВД (полиэтилен высокого давления – полуфабрикат, пользующийся высоким спросом на мировом рынке) с целью изготовления… игрушек для детей (формочек, а также песчаных детских совочков). Естественно, востребованность такой продукции была минимальной. Но завод имел льготные цены, по которым ему отгружался гранулированный ПВД.
Итог – кризис, увольнения, а ведь могли бы запросто освоить трейдинг этим самым ПВД, взяв за основу существующие льготы, оформив их как долгосрочные скидки от объема. Вообще, были перспективы стать крупнейшим дистрибьютором всей линейки данных продуктов нефтепереработки, транслируя покупателям часть получаемой от производителя скидки.
В середине 90-х потолок прибыльности отечественных предприятий не превышал 35% (годовых) при инфляции в 24-28%. Но на рынок вышли ГКО и ОФЗ (государственные долговые бумаги), доходность по которым «с порога» составляла выше 50% (в зависимости от срока). Разразился кризис неплатежей, но большинство руководителей продолжали определять путь и цель своих предприятий, как производство все большего количества профильной продукции (качественной, конечно, по возможности). А грамотным решением стала бы как раз минимизация традиционной деятельности, которая теряла свою финансовую актуальность, высвобождение оборотных средств с их последующим инвестированием в такой лакомый инструмент, как государственные ценные бумаги.
Если деятельность не приносит ожидаемого, то ее нужно сокращать; идеально было бы вообще от нее отказаться. Это значит только одно: продаваемый вами продукт является банально неконкурентоспособным (по разным причинам). Высвободившиеся пространства следовало бы пустить под организацию более доходного производства или бизнеса (страховочным, беспроигрышным вариантом стали мультипроекты по устройству бизнес-центров, задействуя невостребованные площади пустующих цехов).
Примеров такой экономической деятельности – тысячи (абсолютное большинство – московские заводы), но руководители старой закалки продолжали относиться к определению основной деятельности «подведомственных» предприятий, как к священной корове. Итог – подавляющее большинство из них испытали действие рейдерских захватов, они были заменены более практичными управленцами, а «стабилизационный период» заканчивался массовыми увольнениями с полным перепрофилированием предприятия, либо же его сносом под застройку элитной недвижимостью.
Экономический рост на предприятии
Стабилизация финансов предприятия напрямую зависит от эффективности выбранных акцентов деятельности. Если они будут определены корректно (т. е. здраво, на базе логического анализа, а также эмпирических данных), то финансовое положение автоматически станет улучшаться, потому как расчетный счет станет пополняться потоками денежной ликвидности от продаваемых ценностей.
Жизненный цикл макроэкономики, а также теория вероятностей подразумевает образование островков общей стабильности с процветанием в промежутках между кризисными тенденциями. Данные временные периоды следует использовать максимально плодотворно, чтобы развиваться и получать новые возможности с т. з. завоевания новых рынков, но никогда не нужно забывать об оптимизации издержек.
Как уже ранее говорилось, успех компании зависит от эффективности его управления. Процесс крайне емок, всеобъемлющ. Требуется обработка с правильной интерпретацией сигналов, поступающих со всех уровней. Речь идет не только о вопросах персонала и финансов, которые затрагивались выше. Основная деятельность предприятия нуждается, в присутствии перманентного контроля: поставки, хранение, соблюдение всех технологических требований, складирование готовой продукции, взаимодействие с потребителями. Раньше добиться подобного было крайне сложно – требовалось привлечение уймы администраторов среднего звена.
Относительно недавно (около 20 лет назад) появились системы, которые предназначены для переключения на себя управление всеми технологическими процессами предприятия во всех сферах. Эти инжиниринговые системы проектируются индивидуально, «под ключ». Кроме того, туда входит техническая поддержка, т. к. системы представляют собой программно-аппаратные комплексы. Стоимость внедрения такого комплекса трудно оценить шаблонно. Цена будет индивидуальной, но стоит исходить из стоимости человеко-часа работы 1 специалиста. Сейчас значение составляет $1-1,5 тыс. (налицо удешевление: еще 10 лет назад цена была $3 тыс.).
Впрочем, есть еще более бюджетные варианты. Малому и среднему бизнесу презентуются все новые продукты 1С (это далеко не единственный бренд в своей рыночной нише). Они являются модульными, а все их версии прекрасно «состыковываются» между собой, так что предприятие может докупать новый модуль, если будет принято решение о расширении спектра своей деятельности.
Резюме
Автоматизация финансового управления предприятием представляет собой комплекс мероприятий по организации учета, а главное, контроля всех без исключения процессов. Однако правильнее вначале разделить управление на микро- и макромасштаб. Во втором случае никакой автоматизации не требуется. Нужно грамотно, обоснованно анализируя, имея под рукой действующие примеры, сформировать главные, а также побочные виды деятельности компании, анализируя имеющиеся вводные. Если виды деятельности выбраны верно, то улучшение финансового состояния предприятия произойдет автоматически.
А вот «рулить» этим процессом непосредственно «на земле» (т. е. в микромасштабе) вам помогут различные программные приложения, которые позволят управлять онлайн всеми сферами деятельности компании (даже со смартфона). Главное здесь – не перепутать: вначале определяемся, чем занимаемся, затем инсталлируем контролирующий контур. Если сделать наоборот, то автоматически можно добиться только одного – прекращения деятельности.
Комментарии